气老板：压缩空气系统节能的先行者

王立水：我是机械专业毕业，1998年进入空压机行业，从事空压机销售和服务，2001年开始做代理商，到2015年已有11个分公司及办事处。我做了十几年的代理商，明显感觉到市场的变化：一方面从代理商角度看，传统的厂商给代理商独家代理权，以及利用信息不对称、垄断等优势越来越弱，空压机制造商也加入直销，网络扁平化，信息越来越透明；另一方面从用户角度看，我们在用户现场看到很多由于缺乏压缩机专业知识，导致生产过程中使用不当，管理不善等诸多原因，造成了能源的极大浪费。
       我认真思考了空压机作为一个系统怎么才能实现节能，怎么为企业实现利益最大化。我发现如果空压机节能系统只是依靠某个用户去实施，其节能效果的实现将会受到以下4个因素的制约：选型匹配、产能变化、管网不合理、精细管理。
       当我发现这四个因素制约着节能技术的时候，我就萌发生了一个念头：在当今共享经济的时代，是不是空压机也能实现“共享”模式？在基于前期的“合同能源管理”模式的弊端情况下，我把用户的需求和我们的盈利点做了平衡之后，“气老板”这个品牌和运营模式就有了初步的定位：
1.气老板节能分享模式就是共享经济在压缩机行业的具体表现，就是共享压缩机；
2.压缩空气节能才是真正的节能；
3.用户需要的只是安全、合格，成本合理的压缩空气，而不是压缩机；
4.免费提供压缩机不是重点，专业化、精细化的管理才是核心，持续管理出效益；
5.由气老板出资为客户量身定制空压站内的所有设备及管路，为用户免费出具整个工厂管路的改造方案，并负责后续的运营管理及设备增减，从节省的电费中与用户分享；所有节省的设备折旧费、维保费，还有管路改造带来的压缩空气的节省费用全部归用户所有。
       随着气老板的发展，虽然在商业模式上有所调整，但大方向和大基调一直没变，我们就是要做压缩空气系统节能，让用户用气像用电用水一样方便。
       我很欣慰的是在压缩空气系统节能的蓝海市场，气老板有幸走在领先的路上。我们有一群志同道合的伙伴们，一起坚持到现在，并将一直走下去。

王立水：2019年，我们在深圳成立了气老板中国总公司，把原来松散的分享、交流型的伙伴们组织化、正规化，把大家在系统节能及售气上的实践经验系统化、理论化、标准化，在技术、销售、培训、扶持等方面形成体系，也通过直播等方式加大对外宣传的力度，快速推进气老板的发展。同时，2020年受疫情影响，企业用户对资产投入更谨慎，更在乎成本。这也让气老板模式更受欢迎。
      到2020年末，气老板创始股东8家，区域合伙人单位24家，共有32家单位为气老板事业奋斗。这些伙伴的加入，大大增强了气老板的市场影响力；整合了供应链，降低了采购成本；让物联网平台数据更丰富，也提升了我们做项目管理及风险评估的能力。
      这就是我常说的共赢效果。

王立水：是的。因为我们认为压缩空气系统要做到持续节能，空压站必须要量身定制、动态匹配、升级改造、精细化管理，只有压缩机的所有权在我们手上，才更利于我们做这些工作。所以，气老板坚持空压站产权不转移。
       至于由此带来的资金、人才压力，我认为我们正赶上大好的时代，整个社会资金很多，不缺钱，缺的是有信用、靠谱的商业项目。我们只要努力做好两件事：建立信用、做好商业模式，那在投资回报上就没有漏洞。同样的，我们的合伙和加盟模式也是吸引人才的方式，现代社会注重共赢，资源整合非常关键。

王立水：照理来说，这个问题属商业机密，不会公开。但我愿意坦诚地向大家公布，一般是三到五年。因为气老板有一个重要的原则是：不暴利，即气老板坚持合理利润，不追求暴利，让利用户，持续良性合作。
       我们为客户建空压站从测量开始到建站完成，需要的时间最快三个月，慢的一年多。数据的测量是要周期的，不可能一天两天就能完成。只有做到数据可信、量身定制，才能保证后期的持续节能。
       我们的商业模式与代理商买卖模式不同，我们是寻求长期合作，让客户愿意给你做转介绍，我们赚的是慢钱，而不是快钱。

王立水：某种意义上来说，气老板模式就是产权不转移的合同能源管理。
       我认为合同能源管理本质上还是一种设备买卖，合同期结束后，用户得到的是一堆亚健康设备。用户又回到了改造前的痛点：能耗高，维护成本高，亚健康设备烦恼增多。
       气老板坚持产权不转移，一是用户的核心需求是安全、合格、成本合理的压缩空气，而不是空压机，空压机只是制造压缩空气的工具。二是产权如果转移，合同期内无法做到持续节能，并且纠纷很多；合同到期后，用户又回到了改造前的痛点。三是产权不转移，气老板持续提供供气服务，更符合商业本质（对自主产权的设备会加倍呵护和管理），也更方便实现动态匹配及持续节能。

王立水：压缩空气节能中我们经常碰到这四个风险点：

第一是客户基于运行的动态工况下的气电比和根据空压机厂提供给你的比功率换算成的差异，这两个是不同的差异。比功率是在额定工况，气电比是在动态工况。
       第二是你定制的气站与客户动态运行的用气量不匹配，你定制的空压站用气规模跟实际运行的波动情况、用气规模有差异。
       第三是用户的不正常投入，生产不正常、效益不好，跟你的投入，会变成大气站小用气量。
      第四是对客户的信用鉴别不好，选择了一个支付信用不好的客户。
坦白讲，这些也是我们掉进坑里再爬出来总结的。有些是入门常犯的错误，认识到了，改正即可。而在客户信用方面，我们做的大多数是存量市场，可以调查很多信息，比如员工工资有没有正常发、供应商有没有起诉、官司多不多，是不是朝阳行业等等。

王立水：我们想做有抱负的事，要做一个有利于行业、创造价值的事情。
       我们计划分两部走：
       第一步是区域合伙人的模式，品牌宣传统一、形象统一，把气老板行业影响力做大，供应链做到更规范。
       第二步是到一定体量后，有资本方加入，把市场规模做大。
       我们的愿景是让客户用气像用电用水一样方便。当年我们冒着很大的风险开始做气老板模式，也曾经遇到很大的挫折，但我们一直坚信这个模式的先进性，现在更是有信心做好这个模式。我们是一个共赢的模式，我们是一个共享品牌，聚是一团火，散是满天星，大家一起努力，把压缩空气系统节能做到更好。